Ошибки в разработке бизнес-плана

Первая и самая большая ошибка – это делать бизнес-план без привязки к тем целям, для которых он разрабатывается. То есть, делать бизнес-план для себя по стандарту, например, Сбербанка – ошибочно. Также ошибочно делать бизнес-план для получения кредита так, словно делаете его для себя.

Подход зависит от цели. Всегда имейте в виду цель, которую перед собой ставите. Если вы делаете бизнес-план для привлечения инвестора – нужен один подход, если для себя – другой. Бизнес-план для получения поддержки государства – третий подход. Бизнес-план для себя – четвертый. Это обязательно нужно учитывать. Я расскажу о девяти стандартных ошибках бизнес-планирования, которые допускают разработчики бизнес-планов и бизнесмены.

1. Ошибка первая: отсутствие тестовых продаж.

Тестовые продажи нужны, чтобы не вкладывать деньги вслепую. Они позволяют производителю не рисковать крупными инвестициями. Тестовую продажу можно сделать для любого бизнеса. Проводить тестовые продажи нужно еще на этапе предстарта.

Тестирование рынка. Тестовая продажа служит для того, чтобы протестировать рынок, чтобы понять, нужен ли ваш товар клиентам, будут ли они покупать именно этот товар и именно по этой цене. Она помогает понять, достаточными ли будут продажи, чтобы покрыть ваши расходы. Например, вы хотите создать бизнес; вы посчитали ваши расходы, которые составят 100 тысяч рублей в месяц. Вы продаете товар по 1 тысяче рублей, а себестоимость составляет 500 рублей, соответственно, маржа 500 рублей. Чтобы покрывать постоянные расходы, вы делите 100 тысяч на 500 рублей и получаете 200 продаж.

Допустим, вы выбрали как один из способов привлечения клиентов раздачу флаеров в торговых центрах. Вы покупаете пятьсот флаеров на две-три тысячи рублей. На них вы прописываете свое торговое предложение и свой телефон – тот номер, по которому вы будете проверять, идут ли продажи. С семи до девяти утра, когда все идут на работу, вы раздаете эти тестовые флаеры, после чего ждете звонков и считаете их.

Люди звонят и говорят, что хотели бы заказать товар. Вы благодарите и отвечаете: «Здравствуйте, спасибо, что к нам обратились. Я запишу вас в предварительный список. Когда мы откроемся через две недели, мы доставим товар вам первым».

Нужно посчитать эффективность канала привлечения клиента. На этом этапе ваша задача – не продажи, так как у вас есть только флаер и номер телефона, по которому звонят. Нужно подсчитать, насколько это эффективно. К примеру, после раздачи пятисот флаеров к вам пришло пятьдесят человек, которые принесли десять тысяч рублей чистой прибыли. При этом на флаеры вы потратили три тысячи и получили семь прибылью. Это выгодно.

Быстро получить информацию. Если пришли не пятьдесят человек, а пять – они принесут вам тысячу рублей. За флаеры вы отдали три тысячи. Если вы будете нанимать девушку для раздачи флаеров, а не раздавать сами, ей нужно будет заплатить еще пятьсот-тысячу рублей. Значит, вы уходите в убыток. Так ценой нескольких часов своего времени и трех тысяч рублей вы сразу получаете информацию о том, будет ли работать ваш бизнес в данном канале привлечения клиентов, принесет ли прибыль и в каком объеме.

Интернет-проекты. С Интернет-проектами все в миллион раз проще. Создать простой сайт несложно, на это уходит 4 – 5 часов. На него нужно поставить контекстную (например, Яндекс.директ) или банерную рекламу. На это уйдет три-четыре тысячи рублей, зато в результате вы получите информацию о том, идут ли продажи.

Активные продажи. Если вы хотите заниматься активными продажами, то для проверки нужно делать «холодные» звонки, активные обходы. У начинающих предпринимателей есть стандартный подход: они стремятся съездить в Китай, привезти контейнер товаров и начать продавать. Это не совсем верно: нужно сначала продать, а только потом ехать в Китай. Нужно найти клиента, который даст вам 100 тысяч рублей, а вы обязуетесь поставить ему продукт через месяц. На 50 тысяч из этих 100 вы можете покупать контейнер товаров.

Если тестовых продаж нет – бизнес-план основан на воздухе.

Это значит, что начинающий предприниматель не знает, сколько людей в реальности интересуются его продуктом или услугой. Он не знает, сколько денег нужно вложить в рекламу для привлечения клиентов; а реклама иногда становится основным источником затрат в бизнесе.

2. Ошибка вторая: неправильный прогноз продаж

Неправильный прогноз влечет за собой занижение или завышение доходов. И то, и другое одинаково плохо. Если доходы завышены, то бизнесмен рискует прогореть. Если они занижены, то он может посчитать высокие продажи аномалией и не будет стремиться увеличить их еще.

Побоятся выгоды. Если человек думает, что будет получать 300 тысяч долларов, а получает только 150, - ему не хватит денег на развитие бизнеса. Если он занизил предполагаемые доходы на этапе принятия решения о вхождении в бизнес – он может побояться убытков и упустить выгодное дело.

3. Ошибка третья: неверный расчет капиталовложений

Неверный подсчет капиталовложений приводит к тому, что на бизнес не хватает денег.

Вспомнить все. С практической точки зрения, капиталовложения необходимо считать по всем статьям затрат. Нужно упомянуть все: рекламу, маркетинг, аренду помещения, оборот средств, персонал, закупка товара, ремонт, оборудование, мебель, регистрация ООО или ИП. Нужно написать, сколько денег необходимо на каждую статью затрат.

Спасительные 20%. К сумме средств нужно прибавить 20% - это и будет сумма необходимых инвестиций. Эти 20% нужны для подстраховки. Человек не может учесть все, даже если он является высококлассным бизнес-аналитиком. Если бизнес для него новый – тем более. Если предприниматель открывает, например, уже четвертую или пятую парикмахерскую - он может прибавить к получившейся сумме не двадцать, а пять – десять процентов. Но «запас» должен быть в любом случае.

Запасные 20% - это еще и механизм нейтрализации риска. Бывают разные ситуации. Например, подрядчики могут перерасходовать бюджет на ремонт, или оборудование будет стоить не 100 тысяч рублей, а 110 тысяч. На этапе планирования цены могут быть одними, а на этапе реализации – другими. Поэтому в бизнес-плане нужно обязательно закладывать 20% на непредвиденные нужды.

4. Ошибка четвертая: отсутствие таблицы управления рисками

Управление рисками – это не дань традиции, не то, что мы делаем формально, а управленческий инструмент, с которым можно работать. Это не абстрактные маркетинговые риски типа: «У нас будет недостаточно продаж – наймем хорошего менеджера по продажам». На самом деле нужно составить план работ по проекту и перечислить все действия, которые необходимы, чтобы создать бизнес. Например, для выполнения пункта «Отремонтировать помещение» понадобится: найти подрядчика, составить для него задание, выделить бюджет, принять выполненную работу.

Анализ рисков. Какие могут быть риски, когда бизнесмен нанимает работников для ремонта помещения? Ремонт может затянуться, стать дороже, или подорожают материалы. Ремонт может быть некачественным, подрядчик может завысить стоимость материалов или предложит некачественные материалы. После этого, возможно, придется менять подрядчика и делать все заново. Может случиться перерасход материалов, выход за бюджет, форс-мажор.

Риски есть везде. Такие риски, как несоответствие заданию, выход за бюджет, форс-мажор, присутствуют при работе с любыми подрядчиками. Это могут быть строители, создатели сайта, маркетоллоги в Интернете или рекламное агентство.

Обезопасить себя от срыва сроков. Нужно написать для себя, что делать, чтобы избавиться от риска, например, срыва графика или свести его к минимуму. На этапе планирования работ не старайтесь уложиться в минимальные сроки. Дайте ремонтникам два-три лишних дня, чтобы они точно успели. Предусмотрите в договоре ответственность за нарушение сроков (штраф или неустойку).

Разбить на этапы. Чтобы минимизировать сроки, помогает следующая методика: работу нужно принимать не полностью в конце (тогда срыв сроков почти гарантирован), а разбить на этапы, каждый из которых вы будете принимать. Я работаю со своими аналитиками так: даю задание – «Нужно сделать бизнес-план, и за два дня ты должен проанализировать рынок». Человек приступает к работе и через два дня присылает отчет с анализом рынка. После этого следующее задание – «Анализ конкурентов», затем следующее.

Обратная связь. Когда большой проект разбит на этапы и вы принимаете каждый этап отдельно – риск срыва графика очень низок. Вы можете отслеживать, на каком этапе произошла задержка, узнавать, сколько еще нужно времени. Вы получаете обратную связь. Все знают или догадываются о том, что большую работу нужно разбивать на несколько частей и принимать поэтапно, но подавляющее большинство управленцев об этом забывает.

Чудо вовремя. Я работал в управлении финансового департамента и поднимал один проект с нуля. Когда у меня появились подчиненные, вначале были срывы сроков. Я стал постепенно внедрять поэтапное выполнение всех заданий и – о чудо! Все подчиненные тоже начали успевать все вовремя.

Не все сразу. Можно установить оплату по факту выполнения работы. К сожалению, профессиональные подрядчики, те, кто серьезно работает на рынке, практически не принимают постоплату - на это соглашается максимум 1% подрядчиков. Тем не менее, предложить такой вариант всегда можно. И, конечно, не нужно платить сразу все деньги тем, кто выполняет работу. Во-первых, люди бывают непорядочными. Во-вторых, даже если человек ответственный, получив 100% денег, он «расслабляется» и делает работу вполсилы - это особенность психологии.

Платить последовательно. Вначале нужно оплачивать 30 – 50% общей суммы. Это зависит от отрасли, в которой работает компания. Так, в консалтинговом бизнесе размер аванса составляет 50% от общей суммы. Рекламные компании работают несколько по-другому: например, за контекстную рекламу вы платите за ссылки в начале месяца, а за саму работу компании – в конце месяца, то есть бюджет состоит из нескольких пунктов.

Кто за что отвечает. Обязательно нужно определить лиц, отвечающих за исполнение бюджета. С этим могут возникнуть трудности, потому что, если вы руководите бизнесом, у вас есть деньги, вы можете оперировать тысячами долларов. А у ваших исполнителей, получающих в лучшем случае 50 – 100 тысяч рублей в месяц, таких сумм, чтобы рассчитаться с вами за неисполнение бюджета, может не быть.

Сотрудники обязательно должны отвечать за исполнение, но в рамках своей мотивационной базы. Например, сотрудник получает 100 тысяч рублей, если укладывается в бюджет. Если он сэкономил 10%, то получает одну пятую от этой суммы в качестве бонуса. Если наблюдается перерасход – сделайте градацию: перерасход 10 тысяч долларов – вычет из зарплаты 10 тысяч рублей, и так далее. Конечно, это не компенсирует ваших затрат, но для них самих будет весьма существенно.

Разложить по конвертам. Нужно произвести и анализ предварительных затрат. Здесь обязательно заложить «запас» по каждой статье затрат – те самые 20%. Если, например, существует две статьи затрат – ремонт и оборудование, - и каждая стоит 100 тысяч долларов, то плюсом к каждой статье должны идти еще по 20 тысяч. Очень важно, чтобы эти потребности не пересекались: это «разные конверты». Иными словами, если у вас идет ремонт и появляется перерасход бюджета, то вы имеете право тратить только деньги из конверта «На ремонт», иначе все «поедет» автоматически, и денег не будет хватать нигде.

Обеспечить соответствие работы ТЗ. Соответствие выполненной работы техническому заданию обязательно должно прописываться в договоре. В нем должны быть критерии приемки: если они выполнены, значит, работа сделана хорошо. Если какого-либо критерия нет, подрядчик обязан выполнить его за свой счет. Обычно с этим проблем не возникает: если заказчик подписался под договором, где указаны необходимые 50 пунктов работ, то он выполнит все 50.

Четкие результаты. Подрядчик понимает: выполнив все, он получит оставшиеся 50% оплаты, не выполнив – не получит. Поэтому в договоре обязательно должны быть четкие измеримые результаты, которых вы ждете от подрядчика.

Памятка по нейтрализации рисков

Для каждого риска у вас должен быть свой способ его нейтрализации.
Проведу аналогию: в военном министерстве страны А есть план на случай войны. Это большая папка, внутри которой много маленьких папок. На одной написано: «Напала страна Б – что нужно делать». На второй: «Напала страна В - что нужно делать», на третьей – «Напали инопланетяне - что нужно делать», и так далее. Это означает, что, если такое случится, руководство страны не будет метаться, не зная, что делать, а будет действовать по плану, где все написано: позвать секретаршу – попросить ее принести чемоданчик с красной кнопкой – открыть чемоданчик – нажать красную кнопку.

Скорая помощь. Когда наступает «рисковое» событие, для любого человека это стресс. Поэтому нужно прописывать все очень детально: когда наступает такая ситуация, думать некогда – нужно моментально принять решение. Поэтому критически важно, чтобы для рисковых ситуаций у вас была такая папка. Она будет не такой, как у государства, где написаны госсекреты. Но если у вас будет памятка, где указано: «превышены сроки – действовать так: пункт 1, пункт 2, пункт 3», вам будет намного проще.

Военное наследство. Управление рисками первыми начали изучать военные. В принципе, весь современный проектный менеджмент появился после Второй мировой, когда домой вернулись военные специалисты и перевели методику военных действий на бизнес. Оттуда берет начало огромное количество техник проектного менеджмента, который очень эффективен.

У военных в военное время не централизованное управление, как многие думают, а проектные действия: на каждом участке фронта – свой штаб, у него – конкретные полки, взводы и так далее. И каждая группа бойцов действует в определенной степени автономно, под руководством «главы проекта» - капитана, сержанта. Проектная система управления, перенесенная на бизнес, заметно его усилила.

5. Ошибка пятая: отсутствие анализа рынка

Не проанализировав рынок, вы не имеете понимания того, нужно ли вообще на него выходить и сколько денег вы можете на нем заработать. Это очень важно: помимо тестовых продаж, вы должны понять, о каких деньгах, о каких масштабах идет речь.

Цена цели

Цели есть у каждого. У многих они связаны с деньгами, в том числе с определенным стилем жизни вашим и ваших близких. Один человек безумно хочет квартиру или машину. Другому нужен дом за городом или на берегу моря, или несколько домов. У каждой такой цели есть своя цена в рублях или долларах.

Сможет ли ваш бизнес купить вам машину? Вам нужно посчитать, сколько стоит то, чего вы хотите, и прикинуть: сколько дохода ваш бизнес должен приносить ежемесячно, чтобы помочь вам достигнуть своей первой цели. Например, вам хочется машину, которая стоит порядка шестисот тысяч рублей. Соответственно, когда вы думаете о бизнесе – спросите себя: сможет ли этот бизнес купить вам машину или не сможет?

Многие девушки задумываются о своем салоне красоты. Им кажется, что достаточно создать свой салон, и после этого хозяйка катается как сыр в масле. На самом деле салонный бизнес бывает разным. Существуют салоны красоты, которые приносят в лучшем случае 50, максимум 100 тысяч рублей прибыли в месяц, причем не с самого начала, а через полтора года работы. То есть, в салон вложено два миллиона рублей, а чистая прибыль – максимум сто тысяч в месяц, при этом она не стабильна, а колеблется.

Бывает и такое: в салон вложено полтора миллиона, а чистая прибыль от него – 500 тысяч рублей в месяц. Мы достаточно долго работали с салонным бизнесом, делали бизнес-планы для салонов. Я проводил интервью с многими владельцами салонов красоты и просто поразился, увидев, насколько разную прибыль могут приносить салоны и парикмахерские и сколько инвестиций в них нужно вложить.

Получать столько, сколько нужно. Если вы живете в Москве, то при хорошей организации можно поднять любой бизнес. Но если ваша территория, например, Подмосковье, небольшой город, и платежеспособных людей там не так много, - вам обязательно нужно подсчитать, что может дать этот рынок и какая у него емкость. Без этого вы рискуете полтора года работать, не покладая рук, а в итоге увидеть, что, что бы вы ни делали, деньги, о которых вы мечтаете, в данном бизнесе заработать невозможно. Люди больше не тратят деньги на эту услугу, и даже если охватить всех клиентов, даже если продавать всем клиентам в два раза больше – все равно вы будете получать меньше денег, чем вам нужно.

Оценка емкости рынка

Чтобы оценить емкость рынка, существует несколько способов.

Умножить количество клиентов на средний чек.

Многое зависит от концепции вашего бизнеса. Например, вы открываете ресторан. Если его будут посещать только сотрудники ближайших бизнес-центров, торговых центров и т.п. – вы можете оценить потенциал за счет того, что подсчитаете, сколько людей ходит в радиусе примерно 5 километров. Зная, что в среднем в ресторане тратится, например, 200 рублей на клиента, а в торговом центре в день проходит тысяча человек, - вы умножаете 200 на 1000 и получаете максимальную емкость этого торгового центра 200 тысяч рублей.

Подсчитать, на какую сумму в общем продают товар конкуренты.

Например, есть 10 конкурентов, каждый из которых продает товара на 500 тысяч рублей ежемесячно. Итого, емкость рынка 5 миллионов рублей. Соответственно, если вы выходите на рынок, - реально оценивать, что вы сможете занять на нем 10 – 20%. Максимум зависит от вашей маркетинговой активности.

Когда вы подсчитали сумму денег, которая вам нужна, - найдите среднюю маржу в вашем бизнесе. Например, вам нужно 20 тысяч евро, или 800 тысяч рублей. Один клиент в среднем приносит 200 рублей чистой прибыли. 800 тысяч делим на 200 и получаем, что, чтобы заработать 800 тысяч чистой прибыли, вам нужно продать вашу услугу 4 тысячам клиентов. Если вы сможете найти 4 тысячи клиентов – занимайтесь этим бизнесом. Если нет – ищите что-нибудь другое или придумывайте способ, как найти такое количество покупателей.

Формула полезности

Существует такое понятие, как полезность. Для каждого человека формула его полезности своя. Один получит максимум пользы, если будет работать по 12 – 15 часов и получать миллион долларов. Для другого – если он будет работать два часа в сутки и получать 10 тысяч долларов. При этом оба будут совершенно счастливы.

Стиль жизни

Когда вы создаете бизнес – подумайте о том, что для вас самое ценное: определенные суммы или стиль жизни, то, сколько у вас свободного времени, сколько времени вы сможете уделять своим близким, своей семье, своим хобби, чтению книг, прогулкам по улице, катанию на велосипеде, занятиям спортом, путешествиям. Потому что вам хватит 10 – 20 тысяч долларов или евро в месяц, чтобы хорошо жить и работать по несколько часов в день.

6. Ошибка шестая: неправильный отчет о движении денежных средств

Ошибки в отчете о движении денежных средств приводит к появлению рисков и возникновению кассовых разрывов.

Кассовый разрыв – это ситуация, когда, например, не хватает наличных, чтобы оплатить обязательства по счетам поставщикам; деньги нужны, а покупатели еще не пришли; когда деньги уже вложены, нужны еще вложения, а наличных нет.

Локальное банкротство. Самое простое обывательское описание кассового разрыва – «деньги нужны, но их нет». Более правильное описание: кассовый разрыв – это момент, когда выбытие денег на расчетном счете становится больше, чем поступление. Так как уходить в минус расчетный счет не может, то получается, что на это время вы локально становитесь банкротом.

Кассовый разрыв исправляется за счет кредитования в банке, но оно довольно дорого: проценты идут за каждый день кредитования. Лучше всего предупредить кассовый разрыв хорошим планированием. Именно для этого и составляется отчет о движении кассовых средств.

Отчет о движении кассовых средств - это документ, в котором прописывается поток денежных средств в вашем бизнесе. В зависимости от периода прогноза – неделя, месяц – вы прописываете, какие деньги и когда приходят и какие уходят. Так вы видите, когда у вас может возникнуть отрицательный отток средств, то есть, итоговый минус на расчетном счете, и можете это предотвратить, сделав «запас».

7. Ошибка седьмая: не найдена точка безубыточности

Если вы не подсчитали точку безубыточности – вы не будете знать, сколько вам нужно продавать, чтобы выйти в ноль и начать работать с прибылью.

Точка безубыточности – это такая ситуация в бизнесе, когда доходы равны расходам. Это тот уровень продаж, переходя который, ваш бизнес начинает приносить прибыль. Это «ватерлиния» вашего бизнеса, работать ниже которой вы не имеете права. Если вы будете работать ниже, то будете иметь убытки, расходы выше доходов.

Знать наизусть. Точка безубыточности измеряется количеством продаж. Желательно знать эту цифру для своего бизнеса наизусть. Необходимо знать, сколько продаж товара или услуги должно быть ежедневно в вашем бизнесе.

8. Ошибка восьмая: незнание своих конкурентов

Если вы не оценили своих конкурентов, то не знаете, с чем столкнетесь, не знаете, что могут предпринять конкуренты в ответ на ваш выход на рынок.

Здесь важно помнить, что любая информация стоит денег. И каждая последующая единица информации, более подробной, более глубокой, будет стоить больше, а пользы приносить меньше.

Золотая середина

Составить список названий фирм-конкурентов стоит достаточно дешево, около 2000 рублей. Список с телефонами и электронными адресами будет стоить немного дороже. Список, в котором будут название, телефон, электронный адрес и ежемесячный объем продаж – еще дороже. Список, в который войдут ключевые клиенты, - еще дороже, и так далее. Поэтому важно найти золотую середину, которая позволит, во-первых, принимать адекватные управленческие решения, а во-вторых, тратить на это приемлемые деньги.

Так какая же информация о конкурентах нужна? Поскольку для вас главное – ваши продажи, то первое, что нужно понять о конкурентах – это то, что они продают, на каких условиях и как они это продают.

Вначале можно копировать

Если вы только начинаете свой бизнес, то, в принципе, от вас не требуется ничего глобального. Можно просто посмотреть на конкурентов и сделать даже не лучше, не иначе – то же самое. Вначале вы можете себе позволить просто копировать. Следующая ваша задача – понять показатели конкурентов: то, сколько они продают, на какую сумму, какова средняя стоимость контракта, и так далее.

9. Ошибка девятая: отсутствие анализа потребителей

Отсутствие правильного анализа потребителей в принципе равносильно самоубийству в бизнесе.

Что им нужно на самом деле

Вам критически важно провести анализ потребителей, то есть ваших клиентов, понять, чего на самом деле они хотят. Вы должны узнать не то, что, как вы думаете, им нужно, а то, что им нужно на самом деле. Это очень важно, потому что интуиция нередко очень сильно подводит бизнесменов.

Где гарантии? Бизнесмен может любить пиццу и поэтому открыть пиццерию в своем городе. Или любить суши и открыть суши-бар. Недавно я общался с бизнесменом, который хочет открыть пиццерию, потому что любит пиццу определенного сорта. В принципе, в этом есть здравое зерно, но кто даст гарантию, что и жители этого города тоже любят пиццу именно этого сорта?

Чем больше знаете, тем лучше

Если какая-то доля информация о конкурентах может быть излишней – особенно с учетом ее стоимости, то информация о клиентах не бывает лишней никогда. Чем больше вы будете о них знать, тем лучше. Здесь важны возраст, базовые потребности, то, за что они готовы платить, и то, сколько они будут платить. Помимо этого, полезно знать также их возраст, их пол, места, которые они посещают.

Занимается ли клиент фитнесом???!!

Даже, казалось бы, ничего не значащая информация о том, какие фильмы смотрят ваши клиенты, какие газеты читают, в какие клубы ходят, где работают, занимаются ли они фитнесом или по пятницам пьют пиво перед телевизором, какую музыку они слушают, какую мебель покупают, сколько раз в году ездят отдыхать – вся эта информация вам нужна.

Зачем вам знать клиента «в лицо»

Запуск процесса покупки. Это поможет, в том числе, создать сценарий запуска процесса покупок и принятия решения о покупке. Для этого надо понять, почему это решение принимается, когда и при каких условиях. Но на начальном этапе это может быть сложно: нужно много и часто общаться с клиентами, чтобы развить хотя бы интуитивное понимание того, что происходит в момент принятия клиентом решения о покупке. Часто для этого требуются большие исследования, большой бюджет, изучение фокус-групп и т.д. Для этого нужно наблюдение за людьми в момент, когда «срабатывает триггер» и человек из не-клиента становится клиентом. Если вы сможете понять механизм «триггера», то обогатитесь.

Чтобы все были довольны. Знание своих клиентов необходимо для того, чтобы сделать хорошее торговое предложение, расположить клиентов к себе. Оно поможет понять, что им сказать, чтобы вызвать покупку, разработать неординарную идею продаж, чтобы больше разговаривать на их языке и в результате довольны остались обе стороны.

Как «зацепить» клиента. Но самое главное – когда вы знаете своих клиентов, вы можете понять, какие каналы продаж нужно задействовать, каким образом «зацепить» клиента. Поэтому собирайте любую информацию о покупателях своих товаров и услуг. В принципе, единственный ее источник – это продажи, в том числе тестовые. Вы видите, какие люди к вам приходят, вы общаетесь с ними, задаете вопросы и постепенно составляете для себя их портрет. На основе этих знаний можно делать интересные торговые предложения, привлекающие клиентов.